Entrevista a Miguel Díaz Batanero, Metrovacesa

08.06.2026

Hoy tenemos el placer de presentaros a Miguel Díaz Batanero, Arquitecto y MBA, experto en negocio inmobiliario, gestión de suelo y promoción residencial y terciaria. Co-chair del Urban Development Product Council ULI Spain, Director de Suelo en Metrovacesa.

Eres arquitecto de formación. ¿En qué medida esa visión técnica te ayuda a gestionar el suelo de forma estratégica y a decidir qué proyectos son realmente viables para una promotora como Metrovacesa?

MDB: La formación como arquitecto ayuda mucho, porque permite entender el suelo no solo como un activo financiero o jurídico, sino como una realidad física y urbana. Cuando analizamos un suelo, no basta con mirar una edificabilidad, una clasificación urbanística o una hipótesis de valor. Hay que entender si ese suelo puede convertirse realmente en ciudad: cómo se conecta con su entorno, qué infraestructuras necesita, qué mezcla de usos admite, qué condicionantes ambientales o topográficos tiene, y qué tipo de producto inmobiliario puede absorber la demanda.

En la gestión de suelo, la viabilidad no es únicamente económica. Un proyecto puede parecer atractivo sobre el papel y, sin embargo, tener dificultades muy relevantes de ejecución: infraestructuras costosas, problemas de accesibilidad, afecciones sectoriales, falta de consenso institucional o una ordenación que no responda bien al mercado. La mirada técnica ayuda a detectar esas cuestiones desde el principio.

También creo que la arquitectura aporta una cierta visión integradora. El suelo es una materia muy transversal: combina urbanismo, derecho, ingeniería, medio ambiente, finanzas, relación institucional y gestión de propietarios. La formación técnica permite dialogar con todos esos ámbitos y, sobre todo, entender que una buena decisión estratégica no es la que maximiza una variable aislada, sino la que consigue equilibrar calidad urbana, viabilidad económica, seguridad jurídica y capacidad real de ejecución.

¿Cómo lográis en Metrovacesa equilibrar la necesidad de rentabilidad financiera de una compañía que cotiza en bolsa, con los tiempos tan dilatados que exige la maduración del suelo en España?

MDB: Es uno de los grandes retos de una compañía como Metrovacesa. La transformación de suelo en España tiene plazos muy largos y, en muchas ocasiones, bastante inciertos. Eso obliga a tener una visión de largo plazo, pero también una disciplina de gestión muy rigurosa.

La clave está en entender que el suelo no puede gestionarse solo con una lógica de corto plazo. Es un activo que exige anticipación, planificación y mucha constancia. Pero eso no significa renunciar al rigor financiero. Al contrario:

, actualizar permanentemente los escenarios y tomar decisiones con criterios claros de creación de valor.

En Metrovacesa trabajamos con una cartera muy diversificada, tanto geográficamente como por grado de madurez. Eso permite combinar suelos más finalistas, que alimentan la actividad promotora en el corto y medio plazo, con ámbitos estratégicos de mayor recorrido, que pueden generar valor en horizontes más largos. Esa gestión de cartera es fundamental.

También es importante no confundir paciencia con pasividad. La maduración del suelo requiere un trabajo continuo: impulsar planeamiento, coordinar administraciones, resolver afecciones, gestionar propietarios, anticipar infraestructuras, adaptar los proyectos a la demanda y preparar el suelo para que pueda incorporarse al ciclo productivo cuando llegue el momento. En ese sentido, la rentabilidad no depende solo de esperar, sino de gestionar activamente la incertidumbre.

Como presidente de la Junta de Compensación de Los Cerros, ¿cuál es el mayor desafío político y técnico al coordinar a propietarios con intereses tan diversos, y qué hitos marcan el paso de la ‘sostenibilidad sobre el papel’ a la infraestructura real en este sector?

MDB: Los Cerros es un proyecto de gran escala y, como ocurre en todos los grandes desarrollos urbanos, uno de los mayores desafíos es alinear intereses, tiempos y expectativas. En una Junta de Compensación conviven propietarios con posiciones distintas, capacidades distintas y estrategias distintas. El reto es conseguir que todos entiendan que, más allá de sus intereses particulares, el valor del ámbito depende de que el proyecto avance de manera coherente y ordenada.

Desde el punto de vista técnico, el gran salto se produce cuando el planeamiento deja de ser una declaración de intenciones y se convierte en gestión real: proyecto de reparcelación, proyecto de urbanización, contratación de obras, ejecución de infraestructuras, coordinación con compañías suministradoras y recepción por parte de la Administración. Ahí es donde se comprueba si un desarrollo es viable de verdad.

Y en materia de sostenibilidad ocurre algo parecido. La sostenibilidad no puede quedarse en el discurso. Tiene que materializarse en decisiones concretas: una infraestructura verde ejecutable, una movilidad bien resuelta, una adecuada relación con el entorno, eficiencia en las redes urbanas, espacios públicos de calidad y una ordenación capaz de generar ciudad, no solo viviendas.

En Los Cerros, por su dimensión, esos hitos son especialmente relevantes. El paso de la planificación a la ejecución implica convertir una visión urbana en calles, parques, redes, conexiones e infraestructuras. Ese es el momento en el que la sostenibilidad deja de estar “sobre el papel” y empieza a formar parte de la ciudad real.

Se habla del suelo como el gran «cuello de botella» de la vivienda. Desde tu posición, ¿crees que el problema es puramente administrativo o hay también una desconexión entre el planeamiento actual y lo que la demanda real necesita?

MDB: Creo que sería simplificar demasiado decir que el problema es solo administrativo. Evidentemente, los plazos administrativos, la complejidad normativa y la inseguridad jurídica son factores muy relevantes. Pero el problema es más profundo.

En España tenemos dificultades para transformar suelo en vivienda en plazos razonables. Entre que un suelo se identifica, se ordena, se gestiona, se urbaniza y se convierte en vivienda disponible pueden pasar muchos años. Eso genera una enorme rigidez frente a una demanda que cambia mucho más rápido: cambios demográficos, nuevos hogares, jóvenes que no pueden acceder a vivienda, necesidad de alquiler, vivienda protegida, nuevas formas de movilidad o nuevas centralidades metropolitanas.

Además, una parte del planeamiento sigue respondiendo a lógicas demasiado estáticas. Define usos, densidades, cargas e infraestructuras con horizontes muy largos, pero a veces con poca capacidad de adaptación. El resultado es que, cuando finalmente un ámbito está preparado para desarrollarse, puede encontrarse con que algunas de las premisas iniciales ya no responden plenamente a la realidad social o económica.

Por tanto, el cuello de botella no es solo la falta de suelo clasificado. Es la falta de suelo realmente transformable, con planeamiento adecuado, gestión viable, infraestructuras resueltas y capacidad de responder a la demanda real.

La colaboración público-privada es un concepto recurrente en todos los foros, pero ¿en qué punto concreto de la gestión del suelo crees que está fallando actualmente y qué modelo propondrías para desbloquear la situación?

MDB: La colaboración público-privada funciona bien como concepto, pero muchas veces falla en su traducción operativa. Todos estamos de acuerdo en que es necesaria, pero no siempre se concreta en calendarios, responsabilidades, criterios compartidos y mecanismos eficaces de seguimiento.

En la gestión de suelo, el punto crítico suele estar en la coordinación. Un desarrollo urbano no depende solo del promotor o de los propietarios. Intervienen ayuntamientos, comunidades autónomas, organismos sectoriales, compañías suministradoras, administraciones ambientales, carreteras, aguas, transporte, energía… Si cada pieza avanza con su propio ritmo y sin una gobernanza clara, el proyecto se ralentiza inevitablemente.

Para mí, el modelo debería basarse en una colaboración público-privada más estructurada desde el inicio. No se trata de que lo público renuncie a su función de control, ni de que lo privado sustituya a la Administración. Se trata de establecer objetivos compartidos, identificar desde el principio los puntos críticos, fijar una hoja de ruta realista y hacer seguimiento periódico de los compromisos de cada parte.

También creo que necesitamos reforzar los instrumentos de gestión para los grandes ámbitos. En operaciones complejas, la colaboración público-privada no puede limitarse a reuniones puntuales. Debe tener una arquitectura de gobernanza: quién decide, quién informa, quién coordina, qué plazos existen y qué ocurre cuando un informe, una infraestructura o una decisión sectorial bloquea el conjunto.

Gestionar una cartera de suelo nacional implica enfrentarse a cientos de normativas municipales distintas, cada una con su propio lenguaje y formato. ¿Cómo habéis logrado en Metrovacesa que ese ‘caos’ informativo no ralentice vuestra capacidad de análisis?

MDB: La gestión de una cartera nacional exige método. España tiene una enorme diversidad normativa y administrativa, no solo entre comunidades autónomas, sino también entre municipios. Eso obliga a trabajar con equipos muy especializados, con conocimiento territorial, pero también con criterios comunes de análisis.

En Metrovacesa intentamos combinar esas dos dimensiones. Por un lado, necesitamos equipos que conozcan muy bien cada territorio: su normativa, sus administraciones, sus tiempos, sus prácticas y sus condicionantes reales. Pero, al mismo tiempo, necesitamos una visión homogénea de cartera, que permita comparar riesgos, plazos, inversiones, valores y prioridades entre activos muy distintos.

Para eso es fundamental sistematizar la información. El suelo genera muchísima documentación: planeamiento, informes sectoriales, convenios, proyectos de urbanización, reparcelaciones, afecciones, cargas, costes, cronogramas… Si esa información no se ordena bien, se convierte en un obstáculo. Si se estructura correctamente, se convierte en una ventaja competitiva.

Diría que el objetivo no es eliminar la complejidad, porque la complejidad forma parte del urbanismo. El objetivo es hacerla gestionable: identificar qué información es crítica, actualizarla de forma constante y convertirla en decisiones. En suelo, la calidad del análisis depende mucho de la calidad de la información disponible.

Tras el desarrollo del Sureste y Madrid Nuevo Norte, ¿hacia qué modelo de ciudad se dirige el urbanismo madrileño? ¿Deberíamos empezar a pensar en un urbanismo que trascienda las fronteras municipales para hablar de una región metropolitana real?

MDB: Creo que Madrid ya funciona como una región metropolitana, aunque muchas veces seguimos planificando con instrumentos demasiado fragmentados. La movilidad, el empleo, la vivienda, las infraestructuras verdes, el transporte público o los grandes equipamientos no se detienen en los límites municipales. La realidad cotidiana de los ciudadanos es metropolitana.

Madrid Nuevo Norte y los desarrollos del Sureste responden a escalas y lógicas distintas, pero ambos muestran que la ciudad necesita operaciones de gran capacidad, con una visión estructural. La cuestión ahora es cómo seguir dando respuesta a la demanda de vivienda y actividad económica sin limitar el debate a operaciones aisladas o a la disponibilidad puntual de suelo en un municipio concreto.

En mi opinión, el urbanismo madrileño debería avanzar hacia una visión más metropolitana. Eso implica identificar dónde tiene sentido crecer, qué infraestructuras son necesarias, cómo se conectan los nuevos desarrollos con la ciudad existente, qué papel deben jugar las centralidades periféricas y cómo se garantiza una oferta suficiente de vivienda, incluida vivienda asequible.

También exige superar una visión puramente cuantitativa. No se trata solo de producir más suelo o más viviendas, sino de hacerlo con calidad urbana: mezcla de usos, transporte público, infraestructura verde, equipamientos, actividad económica y continuidad con los tejidos existentes.

Madrid tiene una oportunidad muy relevante para consolidarse como una región metropolitana equilibrada. Pero para eso necesita instrumentos de planificación capaces de mirar más allá del límite administrativo de cada municipio.

Para terminar: la gestión de suelo es un trabajo de ‘pico y pala’ burocrático que puede frustrar a cualquiera. ¿Qué es lo que no cuentan las facultades de arquitectura sobre este oficio, y le dirías a un joven estudiante que pretende dedicarse a ello en el futuro?

MDB: Creo que en las facultades se habla mucho de diseñar ciudad, pero bastante menos de todo lo que hace falta para que la ciudad llegue a ejecutarse. Y esa es una parte fundamental del urbanismo.

La gestión de suelo tiene una dimensión muy poco visible. Hay mucho trabajo técnico, jurídico, económico y administrativo. Hay que negociar, coordinar, insistir, resolver problemas, entender procedimientos, anticipar riesgos y convivir con plazos largos. A veces puede parecer un trabajo ingrato, porque los resultados no son inmediatos. Pero también es una de las actividades con mayor capacidad de transformación real del territorio.

A un estudiante le diría que no vea el urbanismo solo como un ejercicio de diseño, sino como una disciplina de implementación. Una buena idea urbana solo tiene impacto si es viable, si se puede tramitar, financiar, urbanizar y mantener en el tiempo.

También le diría que es un oficio muy interesante para perfiles con curiosidad amplia. Hay que entender arquitectura, ciudad, derecho, economía, política pública, medio ambiente y comportamiento social. Es difícil aburrirse, porque cada proyecto es distinto y cada suelo tiene su propia historia.

Y, sobre todo, le diría que la gestión de suelo requiere paciencia, pero no resignación. La paciencia sirve para entender los tiempos largos; la ambición sirve para intentar mejorarlos. Ahí está probablemente uno de los grandes retos del urbanismo en España.